Para ASAP, entender la interconexión entre estos dos indicadores es fundamental para construir una cultura organizacional fuerte y sostenible. 

¿Qué es la Tasa de Rotación de Personal?  

La Tasa de Rotación de Personal es una métrica de gestión de RRHH que calcula el porcentaje de empleados que abandonan una organización (voluntaria o involuntariamente) en un período de tiempo determinado (generalmente un año). 

Esta métrica se clasifica en dos tipos críticos: 

Rotación Voluntaria: El empleado decide irse (renuncias). Este es el indicador más preocupante, ya que a menudo señala problemas con el salario, el liderazgo, el ambiente laboral o la falta de oportunidades. 

Rotación Involuntaria: La empresa toma la decisión de terminar la relación laboral (despidos). 

El Vínculo Peligroso: Ausentismo como Alarma de Rotación  

El ausentismo laboral y la rotación de personal no son problemas separados; son síntomas progresivos del mismo mal: la baja moral o el descompromiso del empleado. 

Un patrón de ausencias injustificadas, enfermedades recurrentes o retrasos crónicos puede ser una señal temprana de que el empleado está: 

Desconectado: El trabajo ya no es una prioridad. 

Agotado (Burnout): Buscando una «pausa» del estrés laboral antes de buscar una salida permanente. 

Buscando Otras Oportunidades: Utilizando el tiempo libre para asistir a entrevistas de trabajo. 

Ignorar el ausentismo hoy, a menudo resulta en una renuncia costosa mañana. 

El Costo Oculto de la Rotación de Talento 💸 

El impacto de que un empleado clave se vaya es astronómico y supera con creces el simple pago final. La retención de talento debe ser una prioridad porque la rotación implica: 

Dato Clave: Se estima que el costo de reemplazar a un empleado altamente cualificado puede oscilar entre el 90% y el 200% de su salario anual. 

4 Pilares de la Estrategia de Retención de Talento  

Reducir la Tasa de Rotación es una inversión estratégica que se centra en mejorar la experiencia del empleado de principio a fin. 

1. El Salario Emocional: Más Allá de la Compensación 

Si bien el salario competitivo es el punto de partida, la retención de talento a largo plazo se basa en la flexibilidad y el bienestar: 

Beneficios Flexibles: Opciones de teletrabajo, jornadas comprimidas o paquetes de beneficios personalizados. 

Oportunidades de Crecimiento: Planes de carrera claros y acceso a capacitación continua. Si un empleado no ve un futuro en la empresa, lo buscará en otro lugar. 

2. Fortalecer el Rol del Liderazgo 

Los empleados renuncian a sus jefes, no a las empresas. 

Capacitación en Liderazgo Consciente: Entrenar a los gerentes para ser coaches, ofrecer feedback constante y positivo, y fomentar la confianza y la autonomía. 

Check-ins Frecuentes: Establecer conversaciones regulares (no solo anuales) para monitorear la satisfacción y abordar problemas antes de que escalen. 

3. Crear una Cultura de Escucha Activa 

Los stay interviews (entrevistas de permanencia) son tan importantes como las exit interviews. 

Encuestas de Compromiso: Realizarlas de forma anónima y regular, y —lo más importante— actuar sobre los resultados. 

Stay Interviews: Preguntar a los empleados por qué se quedan y qué haría que se fueran, para poder reforzar lo positivo y mitigar lo negativo a tiempo. 

4. Estrategia de Bienestar Integral 

Si se aborda el ausentismo (salud física y mental), automáticamente se reduce el riesgo de rotación. 

Programas que fomenten un equilibrio Vida-Trabajo real, respetando el tiempo fuera de la oficina. 

Apoyo activo en la gestión del estrés laboral a través de recursos internos y externos. 

Al tratar el ausentismo como una señal de alerta temprana y al invertir proactivamente en una estrategia robusta de retención de talento, las organizaciones aseguran su capital humano, mantienen su productividad y se posicionan como empleadores de elección. 

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1. Experiencia y conocimientos especializados: Las empresas de terceros especializadas en servicios de gestión de nómina, suelen tener una amplia experiencia y conocimientos especializados en las leyes y regulaciones en torno a los salarios, impuestos y derechos laborales en diferentes regiones y países. Esto asegura que la empresa pueda cumplir con sus obligaciones legales sin preocuparse por las complicaciones de realizar ellas mismas la gestión de la nómina.

2. Menos tiempo y recursos dedicados: La gestión de la nómina es una tarea compleja que consume mucho tiempo y recursos. Una empresa que contrata servicios de gestión de nómina de terceros puede dedicar más tiempo y recursos en otras áreas del negocio, ya que los especialistas se encargan de realizar estas tareas de manera efectiva.

3. Acceso a tecnología y software especializado: Muchas empresas que brindan servicios de gestión de nómina tienen acceso a tecnología y software especializado para automatizar sus procesos, este es un aspecto positivo porque la empresa se encargará de brindarte reportes rápidos y personalizados.

¿Cuánto tiempo debe invertir el departamento de gestión humana en actividades de gestión de nómina?

El tiempo que el departamento de gestión humana debe invertir en actividades relacionadas a la nómina puede variar en función de varios factores, como el tamaño de la empresa, la complejidad de la nómina y la cantidad de empleados. Sin embargo, por lo general, se recomienda que la gestión de nómina no debe tomar más del 5% al 10% del tiempo total del departamento de RR. HH.  A pesar de ello, esto en la realidad no suele ser así, ya que las actividades relacionadas a la gestión de nómina suelen ocupar mucho más tiempo del Departamento de Recursos Humanos.

Es importante tener en cuenta que la gestión de nómina es solo una de las muchas responsabilidades que el departamento de RR. HH debe llevar a cabo, como la contratación de personal, el desarrollo de políticas y programas de beneficios, la gestión del rendimiento y del clima laboral, entre otros.

Por lo tanto, es recomendable que la empresa considere tercerizar la gestión de nómina a un proveedor externo especializado y así liberar tiempo y recursos en el departamento de RR. HH para dedicarse a otras tareas importantes que puedan agregar más valor a la organización.

¡Deje la carga de la nómina en nuestras manos y libere su tiempo para hacer crecer su negocio!

Para mayor información puede escribirnos a contacto@asap.com.ve o a nuestro WhatsApp +58 414-3323631

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Si el 2021 y el 2022 fuesen una fotografía, la imagen del mundo laboral sería totalmente distinta. El mundo del trabajo tuvo transformaciones a lo largo del año pasado. Regulaciones, nuevas expectativas de los trabajadores, flexibilidad laboral, escasez de talento y afectaciones en la salud mental son sólo algunos temas que dieron forma a la agenda laboral del último año. En los próximos meses los cambios seguirán y se consolidarán las tendencias observadas.

“Tendrá que ver con la consolidación, ya que muchas tendencias en el lugar de trabajo pasan a primer plano: recuperación económica, trabajo flexible, la transición ecológica, modelos comerciales sostenibles e inclusivos, transformaciones digitales y más”, expresó Alain Dehaze, CEO de Adecco Group en un artículo para el Foro Económico Mundial (WEF).

De acuerdo con LinkedIn, tendencias como la flexibilidad, la movilidad interna y la contratación por habilidades serán más visibles durante el 2022 y configurarán nuevas formas de trabajar y percibir el mundo laboral.

De acuerdo con Adecco y LinkedIn, las tendencias que moldearán el mercado laboral este año son:

1. Flexibilidad para atracción y retención de talento

El teletrabajo a tiempo completo y los modelos híbridos son parte de las grandes transformaciones que han acompañado a la pandemia en los últimos dos años. De ser una respuesta emergente, estos nuevos formatos de trabajo se han convertido en una de las prioridades para el talento.

En 2021, Avast fue una de las empresas que incorporó un contrato de “Trabajo desde cualquier lugar”, un modelo que permitirá a sus colaboradores elegir en donde realizarán sus actividades, puede ser desde casa, un café u otro país. Para este año, Banorte adoptará tres formatos de trabajo, presencial, híbrido y remoto. “Sí, volvemos… pero no podíamos regresar a la misma forma de trabajo”, informó el banco a sus colaboradores en un comunicado.

De acuerdo con los datos de LinkedIn, el 81% de los altos ejecutivos a nivel mundial están cambiando sus políticas corporativas para ofrecer una mayor flexibilidad a su fuerza laboral con el objetivo de que puedan decidir si trabajar desde casa o en la oficina, lo cual se traducirá en un aumento significativo en los índices de productividad.

2. Escasez de talento

La escasez de profesionistas es una realidad en algunas áreas debido a los cambios abruptos generados por la automatización y digitalización, la transición hacia una economía verde, la falta de condiciones de trabajo decente, la poca oferta de capacitación basada en la práctica y la desconexión de los programas académicos en las universidades con las necesidades del mercado.

“Los eventos de los últimos 24 meses también han empeorado el problema: los países que cierran fronteras obstaculizaron la movilidad del talento; muchos países vieron un número desproporcionadamente alto de trabajadores jubilarse anticipadamente y abandonar la fuerza laboral. Finalmente, el virus en sí impactó la escasez de talento, afectando la salud y la capacidad o disposición de las personas para regresar al lugar de trabajo”, apunta Alain Dehaze.

Frente a una recuperación económica desigual, será necesario que los países inviertan en esfuerzos de actualización y mejora de las habilidades rápidamente si quieren evitar un aumento a largo plazo del desempleo.

3. Contratación por habilidades y no por títulos

La escasez de talento y la necesidad de contar con una fuerza laboral con nuevas competencias provocarán que en el 2023 la contratación por títulos académicos pase a un segundo plano a medida que los profesionales de Recursos Humanos comiencen a contratar profesionales con base en sus habilidades, competencias y hasta certificaciones.

De acuerdo con LinkedIn, esta nueva ideología de captación de talento será una pieza clave para las empresas, ya que les permitirá contar con fuerzas de trabajo más diversas, al mismo tiempo que ayudará a los profesionales a destacar en un mercado laboral tan competitivo como el nuestro.

4. Transición a la economía verde

En 2021 se habló frecuentemente sobre las habilidades que debe tener la fuerza laboral para transitar hacia la economía verde. Pero no se abordó la vía para que la transición no sea desigual entre los trabajadores.

“En 2023, debemos casar lo social con lo ambiental en lugar de verlos como dos pilares distintos. Es hora de adoptar un enfoque centrado en el ser humano para la mitigación y adaptación al cambio climático y priorizar las inversiones en las personas para garantizar que la transición verde que se avecina sea justa e inclusiva”, expone el CEO de Adecco.

En ese sentido, es importante que las organizaciones identifiquen las competencias que su negocio necesitará en los próximos dos o cinco años y, con base en ello, capacitar a todo su personal, desde los trabajadores operativos hasta los ejecutivos.

5. Priorización de la movilidad interna

Ante un panorama económico internacional en constante transformación y un mercado laboral sumamente competitivo, la inversión en la capacitación de la fuerza laboral y de programas de movilidad interna es una de las más importantes para las empresas que buscan mejorar sus resultados, al mismo tiempo que ofrecen mejores oportunidades para sus trabajadores.

Por si fuera poco, al apoyar la movilidad interna se favorece la retención de talento y el compromiso de los empleados con la empresa. De acuerdo con LinkedIn, los colaboradores tienen dos veces más de probabilidades de permanecer en las empresas que favorecen la movilidad interna sobre aquéllas que no.

Es un hecho que durante el 2023 los ejecutivos de Recursos Humanos prestarán más atención a este tipo de acciones para cubrir sus vacantes y retener al talento.

6. Transformación digital y el trabajo híbrido

En distintas proporciones, la transformación digital está afectando a todas las industrias, impactando las competencias de la fuerza de trabajo y la cultura organizacional. Es por ello que, para no quedarse atrás en la ola de cambios, no basta con tener tecnología o infraestructura adecuada, también se necesita contar con las personas y las habilidades adecuadas para administrarlas y trabajar con ellas.

Una investigación de Adecco evidenció que 66% de los trabajadores cree que necesita adquirir nuevas competencias para seguir siendo empleable en los próximos años, y solo el 37% siente que su empresa está invirtiendo en sus habilidades y desarrollo profesional.

A la par del rentrenamiento de los trabajadores, la transformación digital demanda un cambio en los entornos de trabajo, con una transición hacia los formatos flexibles, los cuales pueden ayudar a incrementar la productividad, reducir la escasez de talento y fomentar el equilibrio entre la vida laboral y personal, si se implementan de manera adecuada.

7. Diversidad, un tema clave

Uno de los cambios más visibles en el mundo del trabajo, impulsado en buena medida por la incorporación de las nuevas generaciones a las actividades productivas, es que los profesionales han comenzado a priorizar las compañías con culturas alineadas a sus valores.

Este valor que le dan los nuevos profesionistas a los valores y objetivos de un negocio ha empujado a las empresas a ser más incluyentes que nunca. Datos de LinkedIn evidencian que el 78% de los buscadores de empleo esperan encontrar conceptos como diversidad, inclusión y equidad en las descripciones de las páginas de las empresas.

Ante estas preferencias, las organizaciones son más conscientes de que una cultura laboral que fomente la diversidad y la inclusión puede marcar la diferencia en la continuidad de su negocio y en la atracción de talento.

8. Problemas de retención de talento

Fenómenos como la «gran renuncia» en Estados Unidos y economías más desarrolladas están profundizando los problemas de escasez de profesionistas. Antes de la pandemia, las dificultades para encontrar talento estaban vinculadas con el envejecimiento de la población, la movilidad laboral o la brecha de habilidades.

Sin embargo, durante la pandemia y después de experimentar nuevas modelos de trabajo o vivir las adversidades en algunas industrias o áreas de negocio, algunos profesionistas comenzaron a reconsiderar su trayectoria laboral.

“Esta tendencia sólo ha crecido desde entonces, y es mucho más grave que repartir bonos por firmar u otros beneficios en el lugar de trabajo. Hay una desconexión entre los trabajadores y sus líderes; muchos trabajadores se sienten desconectados y desencantados con sus puestos y perspectivas de carrera”, apunta Alain Dehaze.

Es por ello que en 2023 las empresas tendrán que priorizar el desarrollo profesional de los trabajadores a través de la mejora de la propuesta de valor al empleado y la reconversión profesional, permitiendo horarios flexibles y modelos de trabajo híbridos, incluyendo los temas de salud en su agenda, pues el bienestar físico y mental cobrará mayor protagonismo.

9. Salud vs trabajo

Después de la crisis de salud mental que se ha vivido en diversos países. El cuidado de la salud física y mental es una pieza clave en la toma de decisiones. De acuerdo con Glint, los empleados que se sienten protegidos en el trabajo son 3.2 veces más felices de trabajar en su empresa y es 3.7 veces más probable que recomienden a su compañía como un buen lugar para trabajar.

En el caso opuesto también hay consecuencias para el negocio, los empleados de las compañías que batallan con este tema tienen un 50% más de probabilidades de aplicar a un nuevo puesto de trabajo, esto implica que los líderes deben seguir adaptando su estilo y desarrollando habilidades blandas que les permita atraer y retener al talento.

10. Equidad y acceso a prestaciones

Cada persona tiene circunstancias diferentes y, por lo tanto, las soluciones y las acciones no pueden ser homogéneas, de ahí la importancia de invertir en medidas específicas que atiendan las necesidades de cada persona para alcanzar un resultado igualitario, eso es la equidad y es un aspecto que las empresas deben tomar en cuenta para el 2023.

“Durante la pandemia, vimos la importancia de la protección social para los trabajadores, pero lamentablemente no todos los trabajadores tienen el mismo acceso a dicha protección. Como sociedad, debemos garantizar mejor el acceso a la protección social, especialmente para los trabajadores informales, así como para los trabajadores por cuenta propia, por ejemplo, en el contexto del trabajo en plataformas”, señala el CEO de Adecco.

La inequidad también se observa entre las diferencias entre los trabajadores remotos y presenciales y las ventajas y desventajas que pueden tener unos sobre otros. De igual manera se observa entre el personal operativo, que suele ser el más rezagado.

11. Transparencia y rendición de cuentas

Las nuevas regulaciones, los inversionistas, una fuerza laboral más empoderada y otros factores harán que la transparencia y la rendición de cuentas sean cruciales para el crecimiento de los líderes y las empresas. Y en esa dimensión, la forma en la que los jefes muestren compasión por sus trabajadores marcará una diferencia en el negocio.

Alain Dehaze percibe que en 2023 la rendición de cuentas será marcada en el ambiente de negocio porque las empresas, al igual que los gobiernos, y será juzgadas por su nivel de cumplimiento en distintos ámbitos. Las promesas vacías y la falta de acción serán reprobadas por la opinión pública.

Este año el mundo del trabajo seguirá transformándose y algunas de las tendencias que se observaron en los últimos dos años se convertirán en la regla.

Fuente: https://www.eleconomista.com.mx/

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Especialmente en las empresas en etapa inicial, era importante para mí describir el modelo operativo general y por qué, como director ejecutivo, creía en lo que estábamos haciendo y en la cultura que estábamos construyendo. Entonces, comencé a escribir lo que estaba tratando de lograr, lo que funcionaba y lo que no por Patrick Morley, presidente y director ejecutivo de Carbon Black; Director general de VMware, unidad de negocio de seguridad

Estos garabatos en muchos cuadernos eventualmente se convirtieron en mis siete reglas para construir una gran empresa: mis guías personales y profesionales. A lo largo de los años, estas reglas me ayudaron a hacer crecer empresas como Carbon Black (recientemente adquirida por VMware) de una startup a un líder de la industria.

Hoy comparto mis consejos no porque sean la única forma de lograr el éxito, sino porque, como líderes, siempre podemos aprender unos de otros en nuestro camino hacia la construcción de grandes lugares para trabajar.

1. Alinear la visión y la misión

Esto parece obvio, pero me sorprende constantemente ver cuán pocas empresas están realmente alineadas en visión y propósito.

Las personas deben alinearse con el rumbo del negocio. Si no es así, la organización nunca llegará allí. Muchos de nosotros hemos formado parte de equipos o empresas donde los grupos no están alineados. Aunque están tratando de llegar al mismo lugar, no están escalando la misma montaña.

Los líderes tienen que repetir una y otra vez hacia dónde se dirige el negocio. En Carbon Black, nuestra visión y misión se han mantenido constantes durante años.

Nuestra visión: crear un mundo a salvo de los ciberataques.

Lo incluimos en cada reunión de liderazgo, empresa y persona a persona. Si un proyecto o propuesta no nos acercaba a lograr nuestra visión y misión, no lo hicimos.

2. Reconozca que todo se trata del equipo

El activo empresarial número uno son las personas. Los humanos construimos el producto. Crean la propiedad intelectual. Lo atienden. Lo venden. Se trata del equipo.

Estoy extremadamente orgulloso de este hecho poco conocido del negro de carbón: los nuevos empleados generalmente son referidos a la empresa. Durante los últimos cinco años, el promedio ha sido poco menos del 50 por ciento. Esta es una métrica poderosa, porque la mayoría de las personas solo refieren candidatos que creen que son excelentes. Los empleados no recomiendan a personas que no creen que puedan hacer bien el trabajo.

En resumen, las personas adecuadas tienden a atraer a otras personas adecuadas. Y eso también fomenta el trabajo en equipo operativo. En las empresas de tecnología competitivas, es fundamental atraer personas excelentes.

3. No contrate personas que quiebren el equipo

Patrick Morley con el director de operaciones de VMware, Sanjay Poonen, y el equipo Carbon Black.

Los líderes deben hacer todo lo posible para evitar que la arrogancia y la arrogancia entren en la cultura de la empresa. En pocas palabras, eso significa no contratar idiotas.

Damos la bienvenida a los empleados que no estén de acuerdo con las cosas. La diversidad de pensamiento es un requisito para la innovación. Lo que las empresas no pueden permitirse es gente que descaradamente no se preocupa por el equipo y, en cambio, anteponen sus propios egos y proyectos.

Un gran desafío con esta regla es decirlo en voz alta. Pero los líderes tienen que declararlo públicamente. Si no lo hacen, un día se despertarán y se darán cuenta de que están rodeados de idiotas. Nadie quiere trabajar en un grupo en particular, y eso se traduce en que toda la empresa es un lugar en el que nadie quiere trabajar. Entonces, al considerar nuevas contrataciones, las reglas # 2 y # 3 van juntas. Se trata de la gente.

4. Dirija su propio negocio

Lo que hace la gente importa. Creo fundamentalmente que la única forma de construir una gran empresa es si todos los empleados comprenden cómo su trabajo tiene un impacto. Es un contrato social. Si la gente no lo sabe, sus gerentes les están fallando.

La mejor manera de hacer esto, en mi opinión, es capacitando a los empleados para que dirijan sus propios negocios. No significa que estén actuando solos o fuera de la estructura organizativa. En cambio, están facultados para tomar decisiones y emprender las acciones que saben que ayudarán a la empresa a lograr la misión.

5. Sin fricción

A medida que las empresas escalan, naturalmente se agrega fricción porque hay más grupos con diferentes prioridades. Los líderes deben hacer todo lo posible para identificar conflictos y alinear las prioridades. Al encontrar y conseguir la ayuda de otros empleados para eliminar la fricción, la empresa tendrá más éxito.

Dejar pasar la fricción sin resolución ralentiza la innovación y las actividades de comercialización. Los empleados deben levantar el teléfono o celebrar una reunión para lidiar con la fricción. Después de todo, es asunto de ellos (regla n. ° 4). Especialmente necesitan solucionar los desafíos que obstaculizan el negocio, y si dos empleados o equipos pequeños no pueden hacerlo, consulte la siguiente regla.

6. Busque líderes

Los líderes no son solo directores ejecutivos y sus subordinados directos. Hay líderes en todos los niveles de la empresa. Cuando hay fricción, los equipos ejecutivos deben buscar a aquellos empleados que dirigen grandes negocios internos. Estos son los líderes que pueden ayudar a determinar dónde las desconexiones están afectando más a la organización.

Los líderes entienden lo que la empresa está tratando de construir y lo que aún debe hacerse. Los ejecutivos deben preguntarles a estos líderes su opinión, porque están haciendo que la empresa sea exitosa. Las empresas con grandes líderes ganan en el mercado.

7. Centrarse en el cliente

La regla final, que fácilmente podría ser la primera, tiene que ver con el cliente. Porque al final, eso es lo que todos servimos. Los clientes depositan su confianza en las empresas. Eso es aún más evidente en la ciberseguridad , donde la confianza es el componente principal de una relación exitosa. Para nosotros, nuestro trabajo número uno es ayudar a los clientes a proteger sus negocios, clientes, datos y empleados. Y si los negocios de nuestros clientes están protegidos y asegurados, estamos logrando nuestra visión y misión (regla n. ° 1)

Fuente: https://www.vmware.com/

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Sin embargo, más allá de estas recomendaciones básicas, existe poca investigación empírica sobre qué comunicar a los empleados en medio de una crisis. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos probablemente no puedan responder la siguiente pregunta: Ahora que hemos pasado varios meses en la crisis, ¿cómo se sienten sus empleados sobre la respuesta de su organización a la pandemia?

Para ayudar a los líderes a ajustar sus prácticas de comunicación, TINYpulse creó una evaluación de 12 preguntas diseñada para medir la satisfacción de los empleados con las interacciones generales de la organización con ellos durante la crisis de Covid-19 y revelar los factores que generan una reacción positiva. Enviamos la evaluación a los empleados de 10 organizaciones gubernamentales, sin fines de lucro y sin fines de lucro, y recibimos un total de 830 respuestas entre el 24 de marzo y el 22 de abril.

Hubo cinco conclusiones clave para los líderes, que describimos a continuación en orden descendente de su importancia para influir en la satisfacción de los empleados con la forma en que sus empleadores los tratan durante la pandemia.

1. Comunicarse con frecuencia.

La mayoría de los líderes necesitan comunicarse con el personal con mucha más frecuencia de lo que creen que es necesario. La comunicación frecuente reduce el miedo y la incertidumbre y asegura que los empleados hayan escuchado el mensaje. Si bien los líderes pueden experimentar fatiga por repetir mensajes centrales, deben darse cuenta de que los miembros del equipo deben escuchar estos mensajes varias veces. Es posible que diferentes personas necesiten escuchar mensajes de diferentes maneras y a través de diferentes canales .

En un momento en que tantas personas están experimentando malas noticias y consecuencias negativas, en gran medida no por su propia voluntad, los líderes deben recordar encontrar los puntos brillantes y destacarlos. De manera similar, pueden contrarrestar las malas noticias al recordar a las personas los momentos en que enfrentaron desafíos en el pasado y la organización llegó a la cima (por ejemplo, durante la caída de dot.com a principios de la década de 2000 o la crisis financiera de 2008).

La forma en que los líderes organizacionales se comunican puede hacer o deshacer el compromiso de los empleados con sus organizaciones. A pesar de los muchos desafíos que ha traído la pandemia, un encuestado informó: “[El líder] nos llama y nos asegura que la compañía nos respalda. Incluso lo usé como un humilde alarde en las redes sociales para asegurarme de que la gente sepa que todavía estamos contratando y que este es el tipo de empresa para la que quieres trabajar cuando las cosas se ponen difíciles «.

2. Proporcione canales seguros para dar retroalimentación.

Considere el comentario de un empleado decepcionado que recibimos: “La mayoría de la información en mi empresa nunca se mantiene segura. La información siempre sale. No sé si se trata de una fuga de recursos humanos o si las personas simplemente no saben cómo dejar de cotillear, pero la información privada nunca es segura «. Los empleados deben poder expresar sus preocupaciones a los líderes sin temor a represalias.

Los líderes de la organización deben comunicar los canales disponibles para ofrecer comentarios y deben enfatizar cuánto les importa saber de los empleados en todos los niveles. Por ejemplo, las organizaciones podrían ofrecer los siguientes medios para que los empleados se comuniquen: comunicarse con RRHH, hablar con un líder de alto rango, plantear problemas a una reunión individual regular con un gerente y tener un canal de sugerencias anónimo.

Tener una variedad de opciones es importante porque los empleados individuales pueden ver la seguridad de un canal dado de manera diferente en función de factores tales como su relación con sus gerentes, si ven a RRHH como un apoyo y sus puntos de vista sobre la capacidad de respuesta de los canales formales anónimos. Tener opciones sobre cómo dar retroalimentación ayuda a garantizar que las personas lo hagan, lo que, a su vez, aumenta su satisfacción con las acciones de su empresa.

Finalmente, los líderes deben informar periódicamente lo que están escuchando de esta retroalimentación. Compartir resúmenes cuidadosos de las preguntas, inquietudes y acciones de seguimiento aumentará la confianza en el liderazgo en este momento crítico, confianza que probablemente continuará después de que la crisis disminuya.

3. Ayude a los empleados a trabajar en casa de manera efectiva.

Los empleados que sienten que tienen lo que necesitan para seguir siendo productivos y exitosos mientras trabajan de forma remota tienen más probabilidades de estar satisfechos con la respuesta general de su organización a la pandemia.

Si la organización quiere mantener la productividad, puede valer la pena invertir en equipos de trabajo desde el hogar. Para muchos, tener un equipo que sea común en la oficina (por ejemplo, auriculares, segundos monitores, sillas cómodas y escritorios) puede marcar una gran diferencia, afectando su productividad. Como lo expresó un empleado: “Dado que no pudimos llevar todos los equipos que usualmente usamos para hacer nuestro trabajo a diario, ha sido un desafío hacer los cambios necesarios para continuar funcionando al mismo nivel que lo hicimos mientras estábamos en ubicación.»

Del mismo modo, muchos empleados pueden necesitar ayuda para ajustar las expectativas de tiempo de reunión en función de situaciones específicas de cuidado infantil y familiar. Y dados los desafíos asociados con la fatiga de Zoom , los gerentes pueden querer usar llamadas telefónicas en lugar de reuniones de video cuando se conectan para discusiones individuales o en grupos pequeños con personas que ya se conocen.

4. Abordar las preocupaciones sobre la seguridad laboral.

Es comprensible que la gente esté preocupada por su trabajo. Teniendo esto en cuenta, los líderes deben asegurar a los miembros del equipo que su empleo es seguro cuando este es el caso. Cuando no es así, los empleados aprecian saber todo lo que pueden lo antes posible para poder planificar en consecuencia. El anuncio del 5 de mayo de AirBnB de que habría hecho despidos profundos es un buen ejemplo de cómo entregar noticias tan duras de manera oportuna y franca.

5. Proporcionar un plan para el futuro.

Este, sin duda, está relacionado con las preocupaciones de los empleados sobre sus propios trabajos. Dada la extraordinaria crisis que estamos padeciendo, no sorprende que muchas personas estén ansiosas por el futuro de su propia organización y busquen pistas en los líderes. Por lo tanto, al comunicarse, enfatice lo que le está yendo bien a la organización. Además, comparta todo lo que pueda sobre su estrategia y planificación para el futuro. Y asegúrese de reconocer a los empleados que han hecho un esfuerzo adicional para generar resultados comerciales o ayudar a sus colegas; Puede tener un efecto dominó positivo .

Dada lo rápida y drásticamente que la pandemia ha cambiado la vida personal y laboral de las personas y toda la incertidumbre que se avecina, la gente está buscando a sus líderes más que nunca en busca de orientación y apoyo. Como líder, lo que diga y cómo lo transmita jugará un papel importante en la determinación del desempeño de sus organizaciones durante estos tiempos difíciles y posteriores.

Fuente: https://hbr.org/

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A más de 100 días de confinamiento, muchas empresas tuvieron que adaptarse al teletrabajo, mientras que otras tuvieron que paralizar para evitar el contagio masivo del coronavirus.

Ahora, con la reactivación progresiva de las actividades, poco a poco están retomando sus labores pero con nuevos procesos y protocolos.

El retorno a las actividades en los centros de trabajo se ha convertido en un reto, dadas las restricciones que deben aplicarse para mantener seguros a los trabajadores y clientes.

La directora de UCAL Internacional, Emilie Lacroix, señala que frente a este nuevo panorama que deja la pandemia, es importante que las empresas no solo sobrevivan, sino que se reinventen y evolucionen.

Es por ello que brinda algunas recomendaciones para que las empresas se adapten a esta nueva realidad:

1. Considerar la experiencia del empleado

Es importante que las empresas aporten a sus empleados las medidas necesarias que les permitan readaptarse a la nueva forma de trabajo, evaluar qué trabajos se pueden continuar a distancia y contar con un protocolo preventivo en casos de contagio.

2. Usar la tecnología

Se ha convertido en un punto clave para que muchas empresas puedan continuar con sus actividades a distancia. Deberás desarrollar pautas y manuales detallados sobre cómo utilizar las herramientas para la colaboración a distancia, se debe aprovechar  las plataformas digitales para complementar la labor humana.

3. Redistribuir los espacios

A fin de mantener el distanciamiento social, deberás evaluar los espacios dentro de tu centro de trabajo y reorganizar los lugares de trabajo para evitar aglomeraciones. Del mismo modo, en caso sea una tienda con atención al público, considera la señalización adecuada y los protocolos de limpieza.

4. Optimizar oportunidades

Se deben revisar los costos y oportunidades para mejorar. Para mantenerse y crecer, ahora será esencial destinar los recursos a aquello que aporte más valor para el negocio y para la innovación, en un entorno en el que urge nuevas soluciones a los problemas.

5. Centralización

En este contexto es importante tener un punto de confluencia. Se necesita alguien que supervise y ayude en la integración de todos estos puntos tratados, a la vez que desarrolle y coordine diferentes políticas, como las de comunicación, protocolos, responsabilidad legal, campañas de comunicación, etc.

Fuente: https://mba.americaeconomia.com/

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Esta condición es opuesta a la rigidez cognitiva, la que surge la mayoría de las veces por creencias, paradigmas y preconceptos que limitan el avance y progreso.

Para lograrlo es necesario aprender a diseñar estrategias que ayuden a incorporar lo nuevo, en vez de reaccionar en forma automática.

Esta forma de hacer stretching permanente en nuestra mente, para ser más adaptativos a las situaciones cambiantes, nos invita a estirarnos más allá de lo que conocemos.

Posiblemente para muchas personas esto resulte un desafío ya que el miedo al cambio está generalmente en el “top ten” de situaciones incómodas.

Cómo practicar stretching mental

^{Foto: Depositphotos.com}

La capacidad de resolver problemas, de negociar, de comunicar sin agresiones nuestras necesidades básicas, son algunas de las ventajas de la flexibilidad cognitiva puesta en acción.

Imagina esta situación: tu líder en el trabajo anuncia una reestructuración en el organigrama para adaptarse a la nueva realidad, y la mayoría de las personas se resisten. Sin embargo, si una masa crítica de, digamos, el 70% de las personas, lo asume como un reto a superar como equipo, puede que todos, incluyendo el 30% restante, resulten favorecidos cuando puedan observar esa situación en perspectiva.

El experto peruano en recursos humanos Alfredo Alfaro comparte un concepto que puede ayudar a entender cómo estirarnos propositivamente: afirma que puede ser útil identificar una fortaleza (individual o del equipo) y preguntarse: “¿Qué pasaría si te mueves +5% en lo que hago cotidianamente?”: seguramente los resultados se verían afectados en forma notable aún en contextos desafiantes. Y lo mismo, tomando en cuenta una debilidad, formularse: “¿Qué pasaría si me desplazo un -5%? Seguramente notarás una caída notable en el rendimiento o resultados. 

Entonces, esa milla extra del +5% aportará al total del resultado como equipo, y así se pueden ir superando mejor las adversidades.

Lo que queda claro es que en contextos V.I.C.A. (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) quizás no sea factible obtener un 20% de avance o de resultados en cualquier aspecto, aunque un +5% es una meta que es más alcanzable. Y luego, otro +5% y así sucesivamente. La clave está en la conciencia, la actitud, la habilidad y el avance permanente. 

Las 4 claves para que el Stretching mental funcione

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Iniciar un proceso de flexibilidad cognitiva requiere entrenamiento permanente. Cada día, en distintas situaciones, puedes hacerlo y observar paulatinamente cómo cambian tus resultados. Además de trabajar sobre tus creencias y paradigmas que pueden estar limitándote, aquí tienes estos cuatro pasos iniciales:

1. Razonamiento flexible

Si te encuentras con las mismas respuestas posiblemente debas cambiar las preguntas. Los mismos caminos llevan siempre a idénticos resultados; y para esto, el razonar (hemisferio izquierdo del cerebro) es valioso, sobre todo si le sumas la significación emocional y de sentimientos de los aspectos blandos (hemisferio derecho). Tender estos puentes pueden ayudarte a ver las cosas de distintas maneras, entrenando la neuro plasticidad cerebral y así, conseguir otro tipo de respuestas.

2. Suprimir estímulos irrelevantes 

Para el stretching mental es importante tener la mayor cantidad de recursos disponibles no sólo desde el punto de vista racional sino también de la estructura del pensamiento. Para esto, puedes eliminar lo superfluo que no contribuye al resultado final que estás buscando: distracciones, emociones no contributivas, múltiples tareas al mismo tiempo, son ejemplos de aspectos que podrían liberar energía mental para hacer foco en lo primordial. 

3. Entrenar habilidades

La incorporación de conocimientos, las relaciones con otros, por ejemplo, al hacer networking y conocer personas nuevas permanentemente, y el nutrirte de la experiencia empírica -la que nace de poner en práctica de inmediato todo lo que vas aprendiendo, incluso la basada en ensayo y error- son aspectos esenciales para el músculo a estimular mediante el stretching mental. Para habilitarte el permiso interno de asumir tu responsabilidad sobre tu desarrollo humano, es importante tener capacidad de planificación, organización, estrategias, desarrollo de la inteligencia emocional y la memoria, entre otras.

4. Tomar decisiones y resolver problemas

Otra excelente forma es entrenar la capacidad de resolver situaciones complejas, ya que estimula el tener que observar las cuestiones desde distintas perspectivas, flexibilizar frente a la opinión de otros que quizás no coincide con la tuya, y calibrar tu conducta o reacciones que suelen ser en automático cuando algo no coincide internamente con tus necesidades. Allí desplegarás el temple necesario para decidir, actuar, medir las consecuencias y asumir riesgos.

Algunos resultados

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Las personas con flexibilidad cognitiva aprenden a tolerar los desafíos y se adaptan a los cambios; además, pueden diseñar estrategias que den respuestas a problemas complejos con formas de pensar completamente diferentes. 

El enfoque selectivo en las soluciones (en vez de centrarse en los “problemas”) hace que padezcan de menor estrés o ansiedad en general. Esto sucede, a su vez, porque aprenden a sobrellevar mejor los errores y empatizar con los demás. Y, cuando sea necesario, pueden pensar en múltiples temas al mismo tiempo. 

Para terminar, el tener perspectivas múltiples abre un infinito territorio de lo posible versus lo imposible o inviable, paradigma en el que se estancan muchas personas.

Fuente: https://www.entrepreneur.com/

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Ninguno de estos factores me sorprendió,  las dos primeras pueden atribuirse a la tercera, al hecho de no contar con el equipo correcto. En la lista también aparecían otros motivos como que te gane la competencia, problemas de precios/gastos, de producto, marketing poco acertado o que simplemente no era el momento adecuado. Aunque no he leído esos postmortem, no me sorprendería que muchos de estos problemas surgieran de no tener los perfiles correctos en plantilla.

En el caso concreto de las startups, el contar con el equipo indicado es todavía más determinante para el éxito, precisamente porque se trata de equipos pequeños que manejan recursos limitados. Las grandes empresas pueden permitirse el lujo de tener alguna que otra laguna en las competencias y capacidades comunicativas de sus equipos directivos. Desde luego, esto hará que su negocio sea menos eficiente, pero puede funcionar. Las startups simplemente se estrellarán si no aciertan desde el minuto uno.

Existen muchas maneras diferentes de distribuir las competencias y responsabilidades de tu Core Team. Pero, en general, creo que estos son los perfiles sine-qua-non que deben estar presentes en cualquier startup que quiera tener el éxito:

El visionario y el líder

Pongo estos dos roles juntos porque a menudo coinciden. El visionario es la persona que tuvo la idea del negocio. Su trabajo consiste en asegurarse de que todos los demás miembros del equipo entiendan completamente su visión y crean en ella. El mensaje del visionario debe inspirar al equipo en su trabajo diario, mejorando tanto la productividad como la innovación.

A menudo, el visionario asume también el papel del líder. Suele ser el CEO de la compañía, o el fundador o un “evangelizador” de gran experiencia. Un líder fomenta su misión comercial y se encarga de dar feedback sobre cómo se está desempeñando el trabajo. Pero no todos los visionarios son líderes. Algunos no saben cómo intervenir y necesitan a su lado a una persona con un perfil potente que ejerza este papel.

El estratega

El visionario es un soñador, mientras que el estratega es racional. Se encarga de  averiguar qué se debe hacer y planea cómo lograrlo. Además, suele ser el que mejor sabe cuándo conviene ampliar equipos para cumplir con los objetivos comerciales.

El estratega suele ser una especie de jefe de operaciones que apoya al visionario. Sin embargo, también tiene que ser capaz de plantarle cara si sus expectativas se alejan demasiado de lo que es materialmente factible. De no ser a así, existe un riesgo real de que la startup no prospere.

El creador

Un error de calado que cometen muchas startups es contratar a personal freelance para desarrollar sus productos. Desde un punto de vista de costes, puede tener sentido, pero se perderá en impacto y eficiencia mucho más de lo que se ahorre en presupuesto. Las startups que salen adelante son las que tienen en plantilla a alguien con talento a cargo del desarrollo del producto e de la innovación, trabajando codo a codo con el visionario y resto de directivos para crear algo original que destaque en un mar de productos parecidos.

El administrador

No es de extrañar que “quedarse sin efectivo” sea la segunda razón por la cual las startups fracasan. Es posible que las startups más austeras tengan éxito en el mundo de los negocios actual, pero solo si son disciplinadas a la hora de administrar el flujo de efectivo.

La persona encargada de gestionar el dinero es más que un contable, debe ser un estratega financiero que visualice el camino hacia el éxito a pesar de las posibles limitaciones monetarias. En este sentido cabe destacar que un buen administrador no es simplemente aquel con fama de “tacaño”, escrupuloso con los gastos. En una startup.  también debe ser creativo para conseguir atraer más dinero.

El experto en crecimiento

Las startups saben que la clave del éxito está en comercializar y vender sus productos. Pero esta no es la única forma de crecer. El experto en crecimiento debe ser la persona encargada de identificar oportunidades para expandir el negocio, ya sea, por ejemplo, sirviéndose de campañas de marketing para empoderar a embajadores de la marca. o  buscando inversores, aliándose con otras empresas para colaboraciones estratégicas, etc.

Conclusión final

Este listado no es más que la base y obviamente cada startup tiene unas necesidades concretas. Por ejemplo, una gran compañía tecnológica como la nuestra, necesita un equipo de operaciones sólido para que las cosas funcionen a nivel global y a escala. Si desde el principio cuentas con equipos que se comunican y colaboran excepcionalmente bien, resulta muy fácil identificar si inicialmente hay alguna laguna en el mapa de competencias conjunto.

Y aunque es muy posible que un mismo individuo ocupe varios de los roles comentados, no pueden quedar roles sin asignar, y sin asignar bien. Aquellas empresas que subestimen la importancia de contratar estos perfiles clave se estarán echando piedras en su propio tejado, desde el principio.

Fuente: https://forbes.es/

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Se trata de una cumbre virtual, como lo obliga la globalización de la pandemia, y en la misma los representantes de los gobiernos, empleadores y trabajadores, y otras partes interesadas del más alto nivel, conectados desde cualquier zona horaria, podrán abordar la incidencia económica y social de la pandemia.

Esta Cumbre Virtual Mundial sobre el Covid-19 y el mundo del trabajo se celebra en un año en que la Conferencia de OIT y el Consejo de Administración no se han podido reunir con motivo de la pandemia. Es una oportunidad para discutir acerca de las dificultades y las respuestas de los países y las regiones que aún luchan contra el virus y aquellos que han emprendido el proceso de recuperación. Se analizará de qué manera la OIT y sus mandantes tripartitos pueden ayudar al mundo del trabajo y adentrarse en el futuro mejor.

Previos a esta cumbre planetaria, la semana pasada hubo eventos regionales, por continentes. Para las Américas el encuentro previo se realizó el 2 de julio, bajo el título “Reactivación productiva y trabajo decente en las Américas“, en el que participaron ministros del trabajo y representantes de organizaciones de empleadores y de trabajadores.

Para la Cumbre Mundial los gobiernos recibieron la invitación de la OIT por correo electrónico, como también instrucciones para acceder a las plataformas virtuales. Por su parte, los interlocutores sociales recibieron la invitación de las secretarías del grupo de los empleadores y de los trabajadores, respectivamente.

Las invitaciones contenían el enlace y la contraseña necesarios para participar, así como instrucciones para utilizar la aplicación Zoom, y los protocolos de inicio de sesión que facilitarán la identificación de los participantes en función de sus respectivos grupos, países y nombres. Los mandantes que enfrenten restricciones para utilizar Zoom debían solicitar asistencia de la OIT a través de la dirección GLOBALSUMMIT@ilo.org 

Como respuesta inmediata a la pandemia, la Cumbre Mundial invitó a los participantes a inspirarse en la Declaración del Centenario de la OIT para el Futuro del Trabajo, la cual considera un marco propicio para reconstruir sobre bases más sólidas en el periodo de recuperación tras la pandemia.

El evento es público y su transmisión se verá en la página web de la Cumbre
La situación vista desde OIT

En el documento que ha distribuido la OIT como parte de la convocatoria a esta Cumbre Mundial, se presenta un diagnóstico bastante sombrío del mundo devastado por la pandemia, que ha causado y sigue causando un inmenso sufrimiento humano, dejando en evidencia la extrema vulnerabilidad de millones de personas y de empresas.

OIT estima que durante el segundo trimestre de este año el Covid-19 ha reducido en el mundo el 10,7% el total de horas trabajadas, lo que ha provocado la pérdida de 305 millones de empleos. Inicialmente las regiones más afectadas fueron Asia y el Pacífico, pero hoy son las Américas, seguida por Europa y Asia Central. Y es difícil predecir su futura trayectoria, porque en términos médicos y geográficos el virus no discrimina.

La pandemia también ha revelado las consecuencias de la desigualdad social. Ha provocado un aumento dramático de la pobreza y ha llevado al Programa Mundial de Alimentos a declarar que la próxima pandemia podría ser de hambre.

Lamentablemente, y a veces trágicamente, los trabajadores del sector de la salud, del cuidado, del transporte y los trabajadores de la limpieza, que hoy se consideran personal esencial, no siempre disponen de equipos y procedimientos de protección adecuados.

El Covid-19 tampoco ha afectado de la misma manera a mujeres y hombres. Ellas

están sobrerrepresentadas en los sectores más afectados, como el de los servicios, y en las ocupaciones que están en primera línea de la lucha contra la pandemia, como el sector de la salud y de cuidados a las personas. Y dentro de éste, las mujeres que trabajan en la economía informal están en situaciones más vulnerables, caso las empleadas domésticas, hoy en extrema dificultad.

Por otra parte, las mujeres tienen menos acceso a la protección social y asumen de manera desproporcionada la responsabilidad de los cuidados, lo cual se ha exacerbado con el cierre de las escuelas y guarderías.

En el plano de la formación y educación para el trabajo, los jóvenes sufren graves perturbaciones. El 50% de las personas en formación no podrán finalizar el curso dentro del plazo previsto, y el 10% duda de que pueda completarlo más adelante.

Uno de cada 6 jóvenes que tenían empleos antes de la pandemia, lo ha perdido, mientras que a los otros se les han reducido las horas de trabajo en un 23%. Y quienes recién han terminado sus estudios encuentran perspectivas muy sombrías en mercados de trabajo devastados.

El teletrabajo no es una opción al alcance de todos. OIT estima que sólo el 18% de los trabajadores desempeñan tareas y se encuentran en lugares que se prestan al teletrabajo.

Por último –advierte OIT– hay un evidente riesgo de que se esté creando una «generación del confinamiento». Esto porque las empresas, en particular las micro y pequeñas y medianas, se encuentran ante una gran incertidumbre por las pocas reservas para subsistir, incluso durante breves períodos de inactividad. Por lo menos 436 millones de empresas corren un gran riesgo de desestabilización.

Entre los sectores más golpeados por la pandemia se menciona: el comercio al por mayor y al detal y la reparación de vehículos automóviles; la industria manufacturera, los servicios de hotelería y restauración, y las actividades inmobiliarias, comerciales y administrativas.

Propuesta de 4 pilares

Es innegable el costo económico y social que debe asumirse para detener la pandemia, lo que ha generado un debate arduo sobre la interacción de los objetivos de política sanitaria y de política laboral. No obstante, “si no actuamos con determinación ahora contra la pandemia, inexorablemente el costo socioeconómico tendrá proporciones aún mayores en el futuro”, señala OIT.

En tal sentido, OIT defiende la adopción de respuestas al Covid-19 basadas en 4 pilares, que muchos de sus estados miembros ya han implementado:

– Pilar 1:estimular la economía y el empleo, una política fiscal activa y una política monetaria flexible; préstamos y ayuda financiera a sectores específicos, incluido el sector de la salud.

– Pilar 2: apoyar a las empresas, los empleos y los ingresos, y extender la protección social a toda la sociedad. Aplicar medidas de mantenimiento del empleo, ofrecer a las empresas ayuda financiera y fiscal, y otros medios de alivio.

– Pilar 3: proteger a los trabajadores en el lugar de trabajo, reforzando las medidas de seguridad sanitaria. Adaptar las modalidades de trabajo (por ejemplo, el teletrabajo), prevenir la discriminación y la exclusión, proporcionar acceso a los servicios de salud para todo, y ampliar el acceso a las licencias remuneradas.

– Pilar 4: Recurrir al diálogo social para encontrar soluciones; fortalecer la capacidad y resiliencia de las organizaciones de empleadores y de trabajadores; fortalecer la capacidad de los gobiernos; fortalecer la negociación colectiva y las instituciones y procesos de relaciones laborales.

¿Qué pasará ahora?

Según OIT, mientras siga la pandemia las respuestas deberán aplicarse de forma eficaz, como preludio necesario al retorno gradual y seguro al trabajo. No obstante, ello no significa que se vuelva a trabajar como antes, al menos durante el período en que debamos seguir viviendo y trabajando con el virus, y mientras no se disponga de una vacuna o terapia de acceso universal.

Se está debatiendo mucho sobre cómo será el mundo del trabajo cuando superemos la pandemia, y la idea de una «nueva normalidad» en el trabajo está ganando terreno. Con demasiada frecuencia, se pasa por alto la distinción entre las nuevas prácticas que deberán adoptarse durante el actual período de amenaza del virus, y las perspectivas de futuro a más largo plazo, cuando ya no exista esta amenaza.

El riesgo de ello es que perdamos de vista que, a pesar de las limitaciones que hoy enfrentamos, el futuro del trabajo puede y debe ser lo que nosotros queramos que sea.

Fuente: http://ail.ens.org.co/

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«La situación económica de empleo en toda América Latina está bien complicada», le dice Gerhard Reinecke, especialista en políticas de empleo de la Oficina de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para el Cono Sur.

«En este momento la destrucción de trabajos es más alta (si se compara con los que se generan) y eso hace que la creación de empleos casi no se vea«.

«Pero la realidad es que aún en estas circunstancias hay nuevas contrataciones«, indica el funcionario desde Chile

Y cita dos sectores que la pandemia de covid 19 ha hecho prioritarios: el de las entregas a domicilio y el de la salud.

Pero hay más.

De hecho, para Elena Ibáñez, CEO de Singularity Experts, una startup que brinda asesoría en materia educativa y laboral, la pregunta no es cómo buscar trabajo en la cuarentena o después de ella, la pregunta es en qué buscarlo.

Sectores para reinventarse

De acuerdo con la experta, varios sectores están saliendo reforzados con la crisis.

«Justamente ahora están empezando a tener mucha demanda y tendrán aún más cuando pase todo esto», señala la especialista desde España, uno de los países más afectados por el SARS Cov-2.

Con eso en mente, indica Ibáñez, hay otra pregunta clave: ¿cómo aprovechar la cuarentena para formarme en áreas que están empezando a tener una alta demanda de trabajadores?

Y le explica algunas de las áreas que podemos explorar:

• Salud: medicina preventiva y personalizada así como también la telemedicina porque los servicios de salud se están digitalizando cada vez más para evitar desplazamientos innecesarios. Por ejemplo, ofrecer citas o terapias a través de videoconferencia. Además, todo lo que tiene que ver con el desarrollo de vacunas y fármacos seguirá siendo muy importante.
• Educación: los expertos que generen formatos para enseñar que no requieran la presencia tendrán una ventaja competitiva. No sólo se trata de diseñar e impartir cursos y contenidos online, sino de hacerlo de forma personalizada para enfocarse en los requerimientos de cada estudiante. La formación de áreas tecnológicas seguirá en auge.
• Entrega a domicilio con tecnología avanzada y rastreo de productos.
• Ciberseguridad y monitoreo de ciudadanos.
• Migración digital: expertos en 5G y desarrolladores de software.

Aquellas personas que no ven reflejadas sus experiencias y destrezas en esos campos:

«Que aprovechen este parón para formarse porque los empleos que están desapareciendo son los que son fácilmente automatizados», dice.

La tecnología es tu aliada, no tu enemiga

Elena Huerga, coach de desarrollo profesional y autora del libro «Encuentra tu trabajo en 12+1 pasos», dice que esta crisis nos está obligando a ser muy flexibles y a aprender nuevas lecciones.

«Necesitamos digitalizar nuestro trabajo, las herramientas tecnológicas no se nos pueden quedar atrás. Hay que acostumbrarse a las nuevas tecnologías constantemente».

«Hay que adaptarse, no te puedes resistir a descargar programas, a probarlos, a usarlos».

«Tienes que ser lo más tecnológico posible», indica la experta española, que -cuenta- «en esta pandemia he tenido más trabajo que nunca».

Una estrategia clara

Huerga considera que aprovechar el confinamiento para preparar una estrategia clara de búsqueda de empleo hará que cuando se vuelva a «la nueva normalidad y el mercado vuelva a florecer, nos sintamos plenamente preparados para buscar el trabajo que queremos».

El mercado se ha vuelto muy competitivo. Por eso, «además de ser un muy buen profesional, hay que parecerlo. Hay que tener todas nuestras herramientas optimizadas», explica.

«Tengo varias personas que en pleno confinamiento consiguieron trabajo sin ni siquiera apretarle la mano al reclutador. Lo hicieron todo online».

«Hay que trabajar lo que se conoce como ‘la marca personal’, es decir, vendernos. ¿En qué somos buenos? ¿Qué hemos conseguido en nuestro trabajo anterior?».

«Hay que trabajar mucho en el currículo, que aunque puede parecer una herramienta del siglo pasado, es fundamental para poner en una o dos páginas toda nuestra trayectoria y todo lo que podemos aportarle a una empresa».

Linkedin es una herramienta importantísima, señala. «El 80% de mis clientes encontró trabajo gracias a esta red».

«Si tienes tu perfil abandonado o no conoces bien la plataforma, es el momento de trabajar en ello«, indica la especialista en búsqueda de empleo.

Y hay que recordar, dice Huerga, que diseñar una estrategia sólida toma tiempo. «Entre mes y medio y dos meses».

Entrevistas de trabajo en casa

Si lo tuyo es trabajar de forma remota, quizás te alegrará saber que posiblemente algunas actividades económicas que en el pasado se hacían de forma presencial, sufrirán un cambio dramático.

No significará destrucción de puestos de trabajo, sino una transformación de cómo se hacen.

«Quizás no volverán a efectuarse en oficinas o en lugares físicos que sean propiedad del empleador, sino que habrá más personas trabajando desde casa con todas las ventajas y desafíos que eso conlleva», señala el experto de la OIT.

Muchas entrevistas, por ejemplo, se están haciendo vía plataformas de video.

Aunque empleador y aspirante pueden estar en el mismo vecindario o en diferentes continentes, la comunicación no verbal sigue siendo tan importante como si estuvieses en su oficina.

«El entrevistador que está al otro lado de la pantalla va a seguir leyendo en tu cara y en tus expresiones lo que necesita que le cuentes», dice Ibáñez.

Dos recomendaciones claves: se sintético y asertivo. «Ve directo al grano«.

Además no descuides tu presentación ni la del lugar que escojas para hacer la entrevista. Eso, de una u otra forma, surtirá un efecto en el potencial empleador y le enviará un mensaje sobre ti.

Ten en mente esta pregunta

«Hay mucha gente que se está agobiando con la pregunta: ¿Y qué has hecho en el confinamiento?», dice Huerga.

Para la escritora, la pregunta es una oportunidad para ser honestos y mostrar un poco de nosotros mismos.

Hay dos tipos de personas, reflexiona: las que han aprovechado para hacer un montón de cosas y de cursos, «han recogido la casa, en una palabra: personas perfectas, con la máxima productividad».

Y las que han sobrevivido a esta situación. «Me imagino a padres de niños pequeños que con el día a día ya tenían suficiente».

«Yo creo que el reclutador no quiere escuchar nada en concreto, simplemente creo que es una manera fantástica de mostrar nuestra sensibilidad y nuestra realidad. (Esta pregunta) la enfocaría en ser naturales para que en el resto de la entrevista nos perciban como personas transparentes«.

A Ibáñez le parece que es una muy buena pregunta porque saca información más rica de lo que en realidad se está preguntando.

«Te permite conocer muy bien el perfil de esa persona, por ejemplo, si tiene deseos por aprender».

«Siempre, en todos los momentos en los que ha habido una disposición de tiempo mayor y que además ha habido una crisis, lo que se espera de cualquier candidato es que haya aprovechado el tiempo y haya hecho de la necesidad una virtud«, dice Ibáñez.

«Como empresaria no me ayudaría que un candidato haya estado todo el confinamiento viendo Netflix», indica.

«A no ser que haya estado viendo documentales sobre computación cuántica».

«A todos los empleadores nos gusta que los aspirantes sean inquietos, curiosos, que vayan más allá de lo que se les pide y hayan aprovechado para formarse».

Una forma de que te encuentren

Uno de los consejos de expertos en reclutamiento de personal, incluso antes de la pandemia, es tener presencia digital independientemente del área laboral en la que te desempeñas, pues de esa manera puedes entrar en el radar de potenciales empleadores que exploran internet.

Así, por ejemplo, si perdiste tu trabajo de muchos años, hacer un blog dedicado a esa área u otra que te apasionada puede demostrar tu conocimiento, experiencia y contactos más allá de tu círculo más cercano.

«Un blog es una manera increíble y fantástica de darnos a conocer. Yo misma comencé este negocio, hace siete años, con un blog y a partir de ahí he conseguido muchas cosas buenas», dice Huerga.

Sin embargo, aclara que hay que ser conscientes de todo lo que implica un blog, no sólo a nivel técnico (aunque hay herramientas muy sencillas disponibles) sino que hay que ser bastante persistentes.

«El reclutador quiere ver que somos contantes en lo que publicamos», explica.

Cultiva tu identidad digital hagas lo que hagas

Para Ibáñez es importante tener una buena identidad digital porque «es lo que la gente ve de ti (…) es lo que te ayuda a posicionar tu perfil».

Y una manera de hacerlo es, por ejemplo, comentando posts en LinkedIn de otras personas.

«Así se ve la línea editorial de una persona», explica.

Y no se trata sólo de lo que publica, sino del tipo de contenido que comparte, a quienes sigue, la foto que tiene, las redes sociales que posee.

Ambas expertas coinciden en que un blog no es para todos los perfiles.

«LinkedIn permite escribir tanto artículos cortos como muy largos (…) Me parece que en esa red se genera mucho movimiento y mucha imagen de marca (nuestra marca personal). Antes de hacer un blog (…) pensaría en LinkedIn», señala Huerga.

Y no dejes de volver a la esencia

Además de seguir las recomendaciones tradicionales de registrarte en portales de empleo y de establecer alertas con palabras clave del tipo de trabajo que estás aspirando, hay algo que no puedes obviar.

Tanto Ibáñez como Huerga coinciden en que, pese a las circunstancias, es fundamental conocerse a sí mismo.

«A la hora de buscar trabajo o de hacer una entrevista, la gente tiene que buscar sus fortalezas y su talento. De eso no se habla, pero para mí es la base de todo», indica Ibáñez.

Lo más esencial es lo menos automatizable, reflexiona.

Mientras que Huerga invita a hacerse una pregunta: «¿cuánto de mi trabajo lo puede hacer un robot?».

Para la experta, el periodo de confinamiento es perfecto para pensar en nuestra trayectoria y en lo que podemos aportar.

«Es importante volver a descubrirse como profesional».

En pocas palabras, y en la medida que nuestras circunstancias personales y familiares lo permitan, volver a nuestra esencia.

Fuente: https://www.bbc.com/

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En general, las empresas donde hay mucha rotación de personal son vistas con sospecha. En el mejor de los casos, evocan la imagen de un equipo inexperto con la moral por los suelos; en el peor, la de una firma plagada de errores de administración. Después de todo, si todo le fuera bien a la empresa, ¿por qué se iría tanta gente?

La idea de que la rotación de personal es algo negativo está particularmente arraigada en el sector del private equity, afirma Francesca Cornelli, decana de la Kellogg School of Management y profesora de finanzas.

A la hora de decidir en qué fondo invertir, los inversionistas a menudo se fijan en la estabilidad del equipo de profesionales de su gestor. De hecho, la estabilidad se valora hasta tal punto, que con frecuencia es objeto de estipulación contractual: los inversionistas exigen la inclusión de cláusulas de «hombre clave» en las que se reservan la opción de retirar su dinero antes de lo pactado si ciertos profesionales claves se marchan del fondo. Dichas cláusulas son cada vez más amplias y abarcan a cada vez más socios.

Pero, a pesar de su mala fama, no todo el mundo está convencido de que la rotación de personal sea algo malo. Después de todo, el cambio permite a las empresas sustituir a los empleados de bajo desempeño por otros de mayor rendimiento e inyectar un nuevo conjunto de ideas y competencias en la mezcla. De hecho, algunos gestores de fondos de capital privado piensan que la exigencia de estabilidad por parte de los inversionistas está perjudicando seriamente la capacidad del sector para efectuar cambios de personal que mejorarían la solidez de sus fondos.

Para Cornelli, los resultados del estudio en su más amplio sentido arrojan nueva luz sobre las realidades del trabajo en equipo en las organizaciones de todas las industrias. Los dirigentes que priman la estabilidad por encima de todo corren un gran riesgo.

Un laboratorio ideal para estudiar la renovación del personal

En muchos sentidos, el sector del capital privado es un laboratorio ideal para estudiar los cambios de personal porque consume mucho capital humano y ofrece una oportunidad única para medir la contribución de cada cual. Eso se debe a que cada socio que trabaja en un fondo tiene a su cargo unas inversiones específicas. Basta con observar el rendimiento de esas inversiones para determinar la aportación del individuo.

También está el hecho de que, durante la existencia de un fondo, las firmas de capital privado ya están recaudando dinero para el próximo. En la práctica, explica Cornelli, esto significa que nunca es buen momento para anunciar que van a cambiar deliberadamente a los profesionales que trabajan en su equipo. «Para conseguir fondos, dices: ‘Tenemos el equipo más fabuloso”. Luego la gente se va y tienes que decir a los inversionistas: ‘Bueno, perdimos gente fabulosa’ o ‘estábamos equivocados, no teníamos el equipo más fabuloso’».

Por último, y tal vez lo más importante, hay cierta confusión parecida a la del huevo y la gallina: los inversionistas pueden notar una relación entre los cambios de personal y el rendimiento y llegar a la conclusión de que la frecuente rotación es la causa del bajo rendimiento, en lugar de concluir que esto último es precisamente lo que impulsa al equipo directivo a realizar los cambios, lo que entre otras cosas supone incorporar a nuevos profesionales para imprimir a la nave un rumbo distinto.

Mayor rotación, mejor rendimiento

Cuando analizaron los datos, lo que Cornelli y sus colegas observaron resulta digno de atención.

«Cuando una firma de capital privado experimenta una fuerte rotación de personal en un fondo, mejora su desempeño en el futuro», dice Cornelli. Concretamente, se observó una relación entre una fuerte rotación de personal en el primer ciclo de cinco años de un fondo y un mejor rendimiento en su segundo ciclo de cinco años y sobre todo en el siguiente fondo a cargo del mismo equipo.

El resultado fue bastante consistente, explica, «independientemente de los distintos factores que tuvimos en cuenta ni de las formas de realizar el análisis», dijo. «Siempre dio el mismo resultado».

Los investigadores también analizaron el efecto de la rotación de personal cuando tiene lugar en la etapa de planificación y recaudación de capital de un fondo, justo antes de su constitución. Constataron que en esa etapa también aumenta el rendimiento, de ese fondo y del siguiente.

Pero lo más interesante es que los beneficios de la renovación del personal durante esos dos períodos parecen derivarse de fuentes distintas.

Al parecer, el aumento del rendimiento de un fondo cuyo personal se renueva durante su primer ciclo de cinco años se debe principalmente a la desvinculación de los empleados, es decir, a que la empresa sustituye a los menos competentes por profesionales con más habilidad para gestionar las inversiones existentes. (En efecto, los investigadores pudieron confirmar que las operaciones atribuidas a los cesados habían arrojado un rendimiento un 12 por ciento inferior a las de sus colegas en la empresa).

En este período, «vemos que la intención es arreglar la situación a corto plazo», explica Cornelli. «A ver si encontramos a alguien que resuelva los problemas que este profesional menos competente ha creado».

En cambio, los beneficios de la renovación del personal en el período de recaudación que precede a la constitución de un fondo se pueden atribuir principalmente al personal recién incorporado: a la inyección de nuevo talento que trae consigo nuevas aptitudes y conocimientos especializados.

Aquí, Cornelli ve señales de una adaptación a un entorno cambiante a más largo plazo. «El mundo está evolucionando —dice Cornelli— y necesitamos nuevas ideas, nuevas destrezas en el equipo».

La renovación del personal en tiempos de recesión

Para confirmar su interpretación de los resultados, los investigadores se fijaron particularmente en las recesiones económicas. Su razonamiento fue que las empresas en las que un fondo habría invertido necesitarían reestructurar drásticamente sus operaciones para adaptarse a un entorno en rápida mutación. Sería entonces sumamente importante dotar al fondo de profesionales que tuvieran el historial operativo adecuado. En este caso, sería crítico renovar el personal para incorporar las nuevas competencias necesarias.

En efecto, tal como habían previsto, los investigadores constataron que, en las recesiones en particular, el aumento de la rotación del personal está relacionado con un rendimiento mayor en el futuro.

Las empresas más destacadas parecen utilizar esta estrategia con gran eficacia. Al cabo de un año después de una recesión, los administradores de fondos de más calidad (a juzgar por sus resultados históricos) cuentan con más profesionales dotados de las aptitudes operativas necesarias para reestructurar empresas que los que tenían antes de la recesión. También tienen más rotación de personal en esos cargos, lo que indica que estos fondos de primera línea responden a los cambios de la economía actualizando rápidamente las competencias de sus equipos.

A ello hay que añadir que, en términos generales, estas empresas de primera línea sustituyen a un porcentaje mayor de los empleados que no están a la altura de sus expectativas, incluso cuando la economía no está en recesión.

Esto tal vez se deba a que, gracias a sus éxitos anteriores, estas firmas se sienten menos obligadas a mantener las apariencias y pueden posicionarse para seguir prosperando en el futuro. «Hay tantas empresas que le tienen miedo a sus inversionistas y no cambian al personal», dice Cornelli. «Las empresas de primera línea funcionan mejor porque no están atemorizadas».

Aceptar que haya cambios

Según Cornelli, las empresas de capital privado (y sus inversionistas) deberían cambiar de opinión sobre la idea de que los equipos estables son siempre más eficaces.Es más, Cornelli espera que tomen nota las empresas de todos los sectores, desde los servicios financieros hasta la investigación científica y los equipos deportivos. «Somos demasiado reacios a cambiar las organizaciones. Nos sentimos más tranquilos cuando reina la estabilidad en un equipo, así que nos aferramos a ella a toda costa», dice.

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**

Fuente: https://mba.americaeconomia.com/

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La contingencia sanitaria dejará grandes enseñanzas en las empresas, la planeación y el sentido humano y adaptativo del liderazgo serán prioridades, por lo que es de suma importancia, adelantarse a la curva de la transformación del mercado laboral y a la preparación del capital humano. Según especialistas en Recursos Humanos hay 5 factores esenciales que perdurarán en las operaciones laborales:

Trabajo remoto

El home office llegó para quedarse, por lo que se deberá invertir en infraestructura digital y capacitar al personal en nuevas habilidades para hacerlo de manera efectiva. Este esquema de trabajo generará más beneficios que problemas, puesto que en estos tiempos se ha verificado que hay más productividad y ahorros tangibles para las empresas puesto que evitan retrasos, depreciación de mobiliario y gasto en agua, energía eléctrica y papel.

Liderazgo adaptativo

Las organizaciones necesitarán a líderes que puedan estar a cargo remotamente, entablando comunicación asertiva y efectiva para inspirar a las plantillas laborales a que la operación siga en tiempo y forma. El uso de las apps de comunicación, el internet y las videollamadas es fundamental para mantener la coordinación en los equipos laborales.

Protección y seguridad

Se requiere garantizar la protección y seguridad para el personal, sobre todo en el que es más vulnerable, adaptarse a los riesgos y necesidades de cada colaborador, dando así prioridad a seguros médicos y equipo de protección personal para disminuir riesgos laborales y mantener la operación constante y eficiente.

Desarrollo de nuevas habilidades y capacitación

Antes las nuevas modalidades de liderazgo, el desarrollo de nuevas habilidades se convierte en una oportunidad a través de capacitaciones virtuales, este nuevo esquema permitirá mantener actualizado y desarrollar profesionalmente al personal.

Reclutamiento y comunicación interna virtual

Toda empresa por más grande o pequeña que sea, tendrá que comprender que ante la incertidumbre de más contagios de COVID-19, la implementación del reclutamiento virtual, usando herramientas digitales de videollamadas, mensajes y correo electrónico, será una prioridad.

Al final de la pandemia habrá un gran auge de las profesiones que se vinculan a la logística, medicina y farmacéuticas, tecnologías de la información, programación, generación de contenido y streaming, por lo que las fuentes de empleos irán cambiando de sector, acorde a las nuevas necesidades. 

Fuente: https://www.elpopular.mx/

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