Tú, (Lars Ulrich) no podías opinar sobre las letras de James (Hetfield); y tú (Hetfield), no podías hablar sobre la batería de Lars. ¿Me estáis diciendo que esas normas han dejado de existir?”. Quien recuerda a los miembros de la banda de heavy metal Metallica la manera en que solían componer sus temas en un pasado no demasiado lejano es su amigo y productor de varios de sus mayores éxitos, Bob Rock. Lo hace en una de las escenas de Some kind of monster, el aclamado documental de 2004, concebido inicialmente como crónica audiovisual de la grabación del nuevo disco de los músicos californianos (St. Anger), pero que terminó convirtiéndose en un insólito manual de coaching de equipos en clave de rock.
Según la última Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, realizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, el 62% de las personas que desarrollan su actividad en centros de más de nueve empleados lo hacen en equipo. “Y una de las claves para que un equipo trabaje bien es que los roles estén bien definidos”, recuerda Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la UOC. Una premisa que, puntualiza, no entra en contradicción con la corriente colaborativa que triunfa hoy en las organizaciones. “Al contrario, la facilita, ya que, cuando los roles están claros, cada uno sabe lo que debe aportar al proyecto y en quién puede apoyarse para aquello que no sabe o no le corresponde hacer”.
Sin embargo, no siempre se va a dar ese escenario ideal. A veces la frontera entre colaborar y puentear o ningunear es difusa. “Cooperar no puede confundirse con entrar en el terreno de los demás y tomar sus decisiones por ellos, ya que eso es despreciar el trabajo y la capacidad de los compañeros”, aclara Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Para este experto, las personas con mucho carisma dentro de la empresa son las que más fácilmente acaban “desplegando su acción más allá de sus propios ámbitos de poder formal para invadir a otros”.
DECISIONES COMPARTIDAS
En 2014 la consultora zaragozana de transformación UUP creó un sistema de toma de decisiones estructurado alrededor de mesas temáticas. En cada una de estas mesas se sientan personas de diferentes departamentos y con distintos grados de responsabilidad. Su objetivo: “Lograr que todas las decisiones importantes de la empresa se tomen en equipo”, expone Marco Sanz, director del área de Comunicación Digital.
El sistema se estructura a partir de una mesa madre como principal órgano de dirección participada. A su alrededor se sitúan otras tres mesas hijas: Personas, Trabajo y Estrategia. En ellas, explica Sanz, “cada tarea es abordada por aquellas personas que mejor pueden asumirla en función de sus motivaciones o capacidades, con independencia del área funcional a la que pertenezcan. Esta metodología hace que todos nos sintamos partícipes del proyecto”.
El fenómeno no es exclusivo de los individuos. Las fuerzas de ocupación también pueden tratar de usurpar las funciones de departamentos enteros. “Todos los órganos de una empresa son esenciales para su buen funcionamiento. Ahora bien, no todos ellos son comprendidos o valorados en la misma medida”, señala Carlos Capacés, director de Formación y Desarrollo en The Human Talent Factory. Las áreas menos directamente vinculadas al logro y a las ventas serán las más vulnerables. Porque “el lenguaje que hablan las empresas es el de los números. Entenderán y respetarán un incremento del 23% en la facturación o de dos puntos en el margen de beneficio. Pero traducir a cifras concretas la excelencia de las acciones en formación y desarrollo desplegadas por un departamento de Recursos Humanos no es tan sencillo”, alega.
¡Alerta, invasores!
Los expertos aconsejan intervenir en cuanto se detecten los primeros indicios de invasión. “Los jugadores de póker saben bien que si tras los primeros quince minutos de partida todavía no has identificado al pardillo, es que el pardillo eres tú. Cuando te das cuenta de que alguien se está metiendo en tus responsabilidades, sin tu permiso ni conocimiento y con la voluntad de restar en lugar de sumar, posiblemente ya llevaba un tiempo haciéndolo”, dice Carlos Capacés. Juan San Andrés es partidario de poner las cartas encima de la mesa, con firmeza y llegando hasta las últimas consecuencias. “Somos los directores generales de nuestro propio puesto de trabajo y nos corresponde dar la cara por él. Si dejamos que cualquiera haga nuestra labor, ¿para qué estamos nosotros ahí?”. El primer paso será recordar al intruso cuáles son las responsabilidades de cada cual. Y si eso no funciona, habrá que escalar la reclamación a estamentos superiores. “Sobre todo, hay que dejar muy claro a nuestro interlocutor que, en caso de injerencia, la responsabilidad ya no será nuestra. Y esto no le gustará tanto”, añade San Andrés.
Aunque no siempre será necesario sacar el hacha de guerra. José Manuel Sánchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC), aconseja asertividad y huir del victimismo. “Expresiones como ‘este viene a por mi’, ‘me está haciendo la cama’ o ‘no hables de lo que no sabes’ nos sitúan en modo de confrontación pero no suelen resolver nada. Porque a veces la agresión es real, pero en la mayoría de las ocasiones es más una película que nos hemos montado nosotros que un verdadero conflicto”. Este especialista aboga por abrir espacios de diálogo en los que las partes puedan expresar sus opiniones con respeto y fundamentadas en evidencias.
Además, continúa Sánchez, un excesivo celo jurisdiccional será un freno para la capacidad de innovación de la compañía. “Hay gente que piensa que opinar sobre el trabajo de los demás es meterse donde no le llaman. Pero uno no puede acudir a una reunión para hablar exclusivamente de su parcela. Si alguien de finanzas tiene una buena idea sobre marketing, ¿por qué no intentar llevarla a cabo aunque no se le haya ocurrido a marketing? No es cuestión de defender el territorio a toda costa, sino de debatir, de acordar. De conseguir, entre todos, que los buenos proyectos salgan adelante”.
Fuente: https://economia.elpais.com
