Si bien la mayoría de las juntas aún encuentran ese equilibrio, varias compañías de adaptación rápida han descubierto que las reuniones virtuales de la junta son mejores que las reales. Además de los beneficios obvios de la reducción de viajes y la mayor asistencia, el cambio a virtual ha permitido a las juntas mejorar la gobernanza y la colaboración a través de agendas más cortas, presentaciones más nítidas, conversaciones más inclusivas y audaces y una exposición más amplia a ejecutivos clave y expertos externos.
“He tenido un puñado de directores generales y presidentes de juntas que me han dicho específicamente: ‘No vamos a volver a ser como antes. Vemos un gran beneficio al hacerlo de esta manera «, dice Jim Citrin, quien dirige la práctica del CEO de América del Norte de Spencer Stuart y es un miembro central de la práctica de la junta de la empresa. Un beneficio sorprendente para las reuniones virtuales, dice, es una mejor dinámica alrededor de la mesa del tablero. “La experiencia de sentarse alrededor de una mesa grande puede ser muy diferente dependiendo de dónde esté sentado en relación con los altavoces principales. Con Zoom, puede ver las caras y los ojos de todos frente a usted, lo que tiene un gran impacto en el enfoque, la conexión y, en última instancia, en la toma de decisiones «.
eBay realizó recientemente una parte de su búsqueda de CEO completamente en línea y pudo llegar a una conclusión exitosa mucho más rápida y eficientemente que los cuatro a seis meses típicos de las principales búsquedas de CEO. «Cuando nos convertimos en virtual, al principio estaba nervioso», dice el presidente Tom Tierney, «acerca de si ambos podríamos evaluar a los candidatos con precisión y construir la relación que es tan crítica en la selección de un CEO y prepararlo para el éxito». Pero al final del proceso, las ventajas eran claras. Todos pudimos centrarnos realmente en los candidatos y conocerlos y, como comité y junta, rápidamente nos sentimos muy cómodos con el formato y creo que nuestro trabajo en equipo brilló ”.
Ron Sugar, presidente de la junta de Uber y miembro de las juntas de Apple, Amgen y Chevron, dice que “durante muchos años, las juntas han sido reacias a utilizar la tecnología de reuniones virtuales. Si bien quizás nunca sea un sustituto completo de la presencia física, la conectividad virtual oportuna a menudo puede marcar una gran diferencia en la efectividad de una placa ”.
Nos propusimos capturar algunas de las mejores prácticas emergentes para las reuniones de la junta virtual en consulta con expertos en gobierno y directores experimentados y respetados, así como nuestra propia experiencia como entrenador de esta transformación de reuniones tradicionales a remotas. Aquí hay ocho prácticas que contribuyen a una excelente reunión de la junta virtual.
1. Enfatice el trabajo previo.
Las juntas pueden querer cambiar el aspecto de su idea de «pre-trabajo». Más allá de leer los materiales por adelantado, las juntas pueden alentar a los miembros a intercambiar comentarios antes de la reunión, utilizando servicios de intercambio de archivos y plataformas de chat seguras. Eso permite que todos los miembros de la junta intervengan y significa que la reunión en sí misma puede ser más corta, más centrada y generar mejores conocimientos.
«Poder hacer estas reuniones sin el viaje que acompaña a la reunión tradicional de la junta probablemente me dio más tiempo para prepararme y concentrarme», dice la Dra. Helene Gayle, miembro de las juntas de Coca-Cola y Colgate Palmolive. .
2. Acortar y energizar la agenda.
Eliminar elementos que no son críticos para la colaboración y la supervisión puede brindar un enfoque necesario y ahorrar tiempo.
«Creo que las reuniones virtuales deberían centrarse en las responsabilidades fiduciarias y en cualquier decisión resultante que deba tomarse», dice James Skinner, presidente de la junta de Walgreens Boots Alliance. Se pueden enviar otras actualizaciones por correo electrónico. «Esto abrevia la reunión y mantiene el enfoque en las decisiones y deberes fiduciarios», dice.
Las reuniones virtuales crean fatiga rápidamente, por lo que sugerimos crear agendas en incrementos de 15 minutos. Los días de PowerPoints de 45 minutos han terminado (con suerte para siempre). Si bien los miembros de la junta tienen el deber de cuidar, el equipo ejecutivo tiene el deber de no aburrirlos para que revisen de manera encubierta sus mensajes de texto.
Haga muchos descansos (un descanso de 15 minutos por cada 90 minutos) y considere construir en «descansos de caminata» de 20 minutos para que los directores hablen entre ellos durante una caminata corta. Los estudios han demostrado que simplemente moverse afuera puede impulsar la resolución creativa de problemas. (Si programa un descanso para caminar, asegúrese de que los miembros lo sepan de antemano, para que puedan usar ropa y zapatos apropiados).
3. Extienda las sesiones durante una o dos semanas.
«Normalmente tendríamos una sesión de estrategia de tres días», dice Shellye Archambeau, directora de varias compañías, incluidas Nordstrom y Verizon, reflexionando sobre una reciente reunión de la junta. «Lo dividimos en una sesión de 1.5-2 horas a la semana, durante cuatro semanas». Ese movimiento, dice ella, ha resultado en reuniones más comprometidas y productivas.
Al distribuir la agenda en una serie de reuniones, los directores pueden, por ejemplo, plantear preguntas estratégicas críticas en la primera reunión y usar el tiempo antes de la sesión de la próxima semana para reflexionar y reunir la información para avanzar en la conversación.
4. Generar confianza.
Uno de los requisitos previos para un gobierno exitoso es establecer la confianza y la familiaridad entre los directores. “Las juntas tienen que tomar decisiones y deben deliberar. Lo haces mejor si conoces a las personas con las que estás porque puedes capturar los matices de la comunicación «, dice Alfred Osborne, experto en gobernanza de Anderson School of Management de UCLA y director veterano en empresas como Times Mirror, Nordstrom, Wedbush y Kaiser Aluminium.
Las juntas a menudo desarrollan consuelo entre ellas en la construcción fortuita de relaciones que ocurre en cenas y coffee breaks. Estos momentos fortuitos deben planearse a propósito para un contexto virtual.
Ferrazzi Greenlight diseñó una serie de ejercicios que se han utilizado con éxito en Fortune 100. El registro más simple, «agridulce», hace que los participantes se turnen para compartir una cosa «dulce» por la que están agradecidos, y una «agria». «Cosa con la que luchan personal o profesionalmente. Comience con un miembro de la junta particularmente abierto que pueda hacer rodar la pelota y establecer el tono vulnerable. Además, considere usar un moderador para mantener al grupo en movimiento y alentar a los directores a continuar estas conversaciones fuera de línea.
Una versión más profunda, llamada «registro profesional personal», permite una mayor vinculación. En este ejercicio, se les pide a los miembros de la junta que compartan hasta 10 minutos acerca de lo que pueden estar luchando o tratando personalmente y profesionalmente. La idea es continuar estos ejercicios de vinculación una o dos veces al año a medida que se unan nuevos miembros de la junta. Puede hacer una pregunta diferente en cada reunión, como «¿Qué experiencia de su pasado contribuye en gran medida a cómo ve el mundo hoy?» o «¿Cuál quieres que sea tu legado?»
Establecer el tono en estos ejercicios es crítico. Incluso puede dar a los miembros de la junta las preguntas por adelantado. El propósito es construir el compromiso y la confianza del equipo. Estas técnicas se usan en muchas organizaciones prestigiosas, y quienes las han usado durante este tiempo aislado y estresante han informado que las personas están más abiertas a compartir sus vulnerabilidades que nunca antes.
5. Use salas de descanso productivamente.
Las salas de reuniones pueden ser útiles para discusiones que requieren franqueza, permitiendo a los miembros la libertad de presionar ideas de prueba y desafiar la discusión más amplia. Las preguntas clave deben incluir: ¿Qué riesgos debemos llamar su atención? ¿Qué ayuda o recursos podríamos ofrecer, incluyendo presentaciones o mejores prácticas? O, más simplemente, ¿qué no se está diciendo que hay que decir?
Recomendamos mantener estos grupos pequeños (tres participantes como máximo) y mantener las discusiones entre 10 y 30 minutos. Con un grupo pequeño, ha garantizado una participación más profunda y más amplia, en lugar de unas pocas voces que dominan una discusión grupal más grande. «Esto nos ha empujado a construir la práctica inclusiva de ser más deliberados para asegurarnos de que se escuche cada voz», señala Maxine Williams, directora de diversidad e inclusión de Facebook y directora de Massy Group.
Después de los desgloses, la junta debería volver a reunirse como grupo para escuchar los informes. Otro beneficio de la discusión en grupos pequeños es que evita la trampa de los informes anodinos que no tienen impacto. Un pequeño grupo que acaba de compartir abiertamente se sentiría traicionado si sus conclusiones se diluyeran ante sus ojos.
6. Construir en «saltos de sinceridad».
Si su agenda no permite desgloses sobre cada tema, al menos, hágalo a tiempo para solicitar su opinión. “En una reunión en persona, es posible medir la sensación de la sala y sentir cuándo algunos miembros del grupo tienen algo que decir. Es más difícil detectar estas señales en un entorno virtual «, señala Matt Mullenweg, fundador de WordPress y su empresa matriz Automattic, una organización de trabajo completamente remota con empleados en más de 62 países. Lleva realizando reuniones remotas de la junta directiva de su empresa desde 2014.
Recomendamos incluso agregar breves saltos de sinceridad a la agenda. Los miembros deben usar este tiempo para detenerse y preguntar qué no se dice.
7. Replica la experiencia de la cena .
Los vínculos personales que vinieron con las cenas de la junta son difíciles de replicar en línea, pero todavía hay maneras de hacer que los directores se conecten con el equipo ejecutivo más amplio, aprendan más sobre el negocio y desarrollen opiniones íntimas sobre los candidatos de sucesión, aunque tal vez no durante una comida.
Por ejemplo, los miembros de la junta podrían programar chats rotativos donde dos miembros de la junta pasan 25 minutos en un video chat con un ejecutivo. A los 25 minutos, el ejecutivo entraría en una «sala de espera» mientras los directores consultan sobre su nueva información durante unos minutos. Después de un breve descanso, el ciclo comienza nuevamente con un ejecutivo diferente. Esto se puede hacer para una reunión completa, permitiendo a los miembros de la junta mantener conversaciones informales con los miembros del equipo ejecutivo para tener una conversación más profunda e informal similar a la que habrían tenido durante la cena. El resultado es una mejor línea de visión para arriesgar y lo que realmente está sucediendo en la empresa.
8. Trae estrellas invitadas.
La facilidad de unirse a reuniones remotas crea una oportunidad para ampliar la perspectiva de la junta con nuevas personas. ¿Por qué no atraer a expertos líderes de todo el mundo durante cinco o 10 minutos para ofrecer conocimientos y experiencia de tamaño reducido? Es una manera fácil de ayudar a incorporar diversos pensamientos y perspectivas que son útiles para evitar el pensamiento grupal o los puntos ciegos de la sala de juntas. Los huéspedes potenciales pueden ser más fáciles de aterrizar, ya que no necesitan programar un día completo de viaje o más de su tiempo.
Este beneficio también debería extenderse a los empleados, que podrían unirse brevemente a la reunión para responder una pregunta, permitiendo que la junta tome decisiones mejor informadas más rápido.
Las medidas de distanciamiento social se relajarán en algún momento, y nuestros instintos naturales volverán a querer más reuniones en persona. Esto sería un error. Creemos que el control remoto se convertirá en una característica de las placas en los próximos años. «Verá que la mayoría de las empresas se mudan a una sola reunión física y a una serie de sesiones en línea durante todo el año», dice Citrin de Spencer Stuart.
Ya hemos visto a los miembros de nuestra junta en nuestra comunidad pivotar y adoptar rápidamente estas reuniones virtuales con un enfoque «abierto de ojos» sobre cómo puede verse una integración a largo plazo. No desperdiciemos una valiosa oportunidad para repensar lo que hacemos y hacer que las juntas sean más efectivas en la gobernanza. Con una preparación cuidadosa, un compromiso con la sinceridad y una inclusión más amplia de expertos, las reuniones remotas de la junta pueden establecer nuevos puntos de referencia para una gobernanza efectiva y desbloquear una nueva generación de prácticas innovadoras de liderazgo.
Fuente: https://hbr.org/
